Prelekcja prof. UEK dr hab. Beaty Buchelt podczas Jesiennej Konferencji Programowej PFSz

Na efektywność szpitali wpływają niezmiennie ludzie, tj. szeroko rozumiany personel medyczny i niemedyczny. Podczas jesiennej konferencji programowej Polskiej Federacji Szpitali prof. Beata Buchelt wskazywała na istotny aspekt jednostki w procesie zarządzania jakością. Poruszyła newralgiczne punkty podejścia do personelu szpitala, a na końcu przekazała kilka cennych rad i wskazówek dla kadry managerskiej.

Gdy szaleje sztorm, warto mieć na pokładzie zaufaną załogę

Myśląc o wyzwaniach i problemach, z którymi mierzą się teraz managerowie sektora ochrony zdrowia, rozpatrujemy je głównie w kontekście nowej ustawy dotyczącej jakości — Bez względu na to, jakie regulacje będą w ramach niej  realizowane, dla mnie niezmiennie jakość to ludzie. – podkreśla prof. Beata Buchelt. – Jak bowiem mówi teoria zarządzania zasobami ludzkimi człowieka możemy motywować do postepowania z oczekiwaniami organizacji, poprawiając tym samym efektywność usług medycznych w zarządzanych przez nas placówkach.

Warto więc wiedzieć, na co personel zwraca szczególną uwagę.

Performance management — holistyczne podejście do zarządzania

W kontekście nowej organizacji w sektorze ochrony zdrowia na szczególną uwagę zasługuje performance management. Jest to holistyczne, zrównoważone, procesowe podejście do zarządzania organizacją, które doskonale wpisuje się w nurt zasobowy. W uproszczeniu mówi ono o tym, że organizacja nie może osiągnąć swoich celów strategicznych, jeśli pracownik nie osiąga wyników jemu wyznaczonych. – Performance management przebiega na trzech płaszczyznach — wyjaśnia prof. Buchelt. — Pierwszą jest organizacja. Drugą jest zespół, trzecią natomiast — jednostka. To właśnie ta trzecia sfera powinna być dla nas najistotniejsza. Zwłaszcza w obliczu wyzwań jakie stają przed podmiotami medycznymi, w tym implementacja wytycznych związanych z jakością świadczeń medycznych.

Na tej płaszczyźnie na znaczeniu zyskują dwa działania: pozyskanie pracowników, a następnie ich zatrzymanie, czyli RETENCJA. – W długofalowym zarządzaniu utrzymanie stałego personelu jest trudniejszym wyzwaniem niż jego pozyskanie — przekonuje prelegentka.

Potencjał rekrutacyjny zależy m.in. od:

• lokalizacji — stąd wynikają problemy kadrowe, z którymi mierzą się szpitale powiatowe;
• zakresu świadczeń medycznych realizowanych przez podmiot medyczny – szczególnie istotne dla lekarzy;
• zaopiekowania się pracownikiem – odpowiednie przyjęcie, wprowadzenie i zarządzanie procesem pracy.

Tymczasem na retencję ma wpływ wiele elementów, do których należą między innymi

• adaptacja do nowego środowiska pracy,
• plan szkoleniowy dostosowany do stanowiska i wymagań stawianych lekarzowi,
• ocena pracy,
• badanie satysfakcji pracowniczej — u nas element nadal niedoceniany, a wręcz dewaluowany.

Na retencję składają się także działania często prowadzone intuicyjnie, a tym samym bez jasnego planu i wymaganej systematyczności. Wymienić tu można m.in. chwalenie się wynikami, promowanie szpitala i jego infrastruktury, aż po „management by walking around”, co oznacza chodzenie po szpitalnych korytarzach nawiązywanie bezpośrednich relacji z personelem.

Co z tą pensją?

O wynagrodzeniu stereotypowo wiemy dwie rzeczy:

• ludzi do pracy motywuje wyłacznie wynagrodzenie,
• płacę za wykonanie (pay for performance).

Niby to działa — mówi prof. Buchelt — Tymczasem rzeczywistość jest zaskakująco inna. Cała rzesza dowodów w postaci wyników badań wskazuje, że — szczególnie w sektorze publicznym — wynagrodzenie nie jest jedynym motywatorem do pracy.

Ludzi o wiele bardziej zachęcają elementy, takie jak: treść pracy, warunki, możliwość rozwoju czy misja społeczna. Te elementy systemu zarządzania personelem są zasadniczo niedoceniane.

Pay for performance — prosta droga do katastrofy

Wynagrodzenie za wyniki nie jest odkrywcze, oryginalne czy unikatowe. Praktykowane jest od lat w organizacjach w tym także — niestety — w sektorze ochrony zdrowia. – Tymczasem na pewno wiemy już tyle,  że  płatność za wyniki ilościowe prowadzi do przepracowania, dehumanizacji, spadku jakości usług medycznych, a także sprzyja pojawieniu się zjawiska homo economicus — wylicza profesor. – To prosta droga do kryzysu kadrowego i jakościowego usług medycznych.

W tym miejscu warto też pochylić się nad umowami kontraktowymi. Z licznych badań wynika, że uznane zostały one za atrakcyjne jedynie przez dyrektorów placówek medycznych. – Taką przychylnością nie cieszą się natomiast wśród personelu — mówi profesor Buchelt. –  Są one wymuszone przez system, uwarunkowania prawne czy podatkowe, ale niekorzystnie wpływają na podejście do efektywności, jakości i wydajności. W Europie Zachodniej odchodzi się od tego typu rozwiązań. U nas też powinniśmy, jeśli chcemy myśleć o poprawie jakości w sektorze.

„Ostatni zgasi światło”

W kontekście zarządzania jakością warto zagłębić się także w raport “Ostatni zgasi światło. Nastroje polskich lekarzy w postpandemicznej rzeczywistości” przygotowany przez naszą prelegentkę — prof. Beatę Buchelt wraz z zespołem. W badaniu wzięło udział ponad 2000 respondentów (lekarzy). Jednym z pytań było: Jakie warunki sprzyjają satysfakcjonującej pracy?

Wśród najczęściej pojawiających się odpowiedzi znalazły się:

• rozwój,
• większa autonomia,
• kompetencje bezpośredniego przełożonego w zakresie zarządzania ludźmi.

Ostatni punkt wydaje się być o tyle ważny, że ok. 50% badanych uznało, że bezpośredni przełożeni takich umiejętności nie posiadają.

Konkluzja

Obecnie zarządzanie placówką w sektorze ochrony zdrowia, który jest w fazie dynamicznej transformacji, wymaga szczególnych kompetencji i niejako wymusza nowe podejście, w którym musi się znaleźć miejsce na:

• ustawiczne rozwijanie umiejętności zarządczych wśród kadry menedżerskiej szczebla średniego i operacyjnego,
• identyfikację oraz promocję dobrych praktyk zarządzania personelem w placówkach medycznych,
• nabywanie umiejętności zarządzania zespołem zróżnicowanym wiekowo,
• kształtowanie kultury organizacyjnej.

W dobie globalnej cyfryzacji nie wolno bowiem zapominać o wartości największej, jaką jest człowiek.