Czy szpital przyszłości będzie zarządzany przez dane, czy przez ludzi? Jak zmienia się rola dyrektora szpitala? Dlaczego współpraca między placówkami jest ważniejsza niż rywalizacja? I gdzie w tym wszystkim jest pacjent?

W najnowszym wywiadzie z cyklu Medical Leaders Talk prof. Jaroslaw J. Fedorowski mówi wprost: technologia i sztuczna inteligencja są ważne, ale to empatia, odpowiedzialność i umiejętność budowania relacji będą decydować o jakości systemu ochrony zdrowia.

Przeczytaj wywiad, który przeprowadziły Weronika Kolczyńska i Monika Dobrzeniecka i zobacz, jak wygląda przyszłość ochrony zdrowia oczami praktyka:

Liderstwo w świecie presji i zmian

Weronika Kolczyńska: Panie Profesorze, jakie kompetencje będą kluczowe dla dyrektorów szpitali za 5-10 lat?

Jarosław J. Fedorowski: Kompetencje, które jeszcze niedawno określano jako „miękkie”, dziś stają się fundamentem zarządzania. Inteligencja emocjonalna, empatia, umiejętność budowania relacji, komunikacji w kryzysie i motywowania zespołów w warunkach permanentnej presji.

Analiza danych będzie coraz bardziej automatyzowana, ale szpital pozostanie miejscem pracy ludzi i leczenia ludzi. Dyrektor musi umieć łączyć świat technologii z realnymi potrzebami personelu i pacjentów.

Monika Dobrzeniecka: Czy możemy zaryzykować więc stwierdzenie, że dyrektor szpitala powinien dziś bardziej zarządzać emocjami niż procedurami?

JJF: Procedury są oczywiście niezbędne – bez nich nie da się zapewnić bezpieczeństwa pacjentów ani stabilności organizacji. Natomiast mam wrażenie, że przez lata w ochronie zdrowia przecenialiśmy znaczenie samej struktury, a nie docenialiśmy znaczenia ludzi i relacji.

Dyrektor szpitala musi umieć rozmawiać z ludźmi, rozumieć emocje zespołów, budować zaufanie i poczucie sensu pracy. Musi potrafić komunikować trudne decyzje w sposób odpowiedzialny i uczciwy.

MD: Poczucie sensu jest bardzo ważne, ale paradoksalnie często zostaje wystawione na próbę, gdy zderzamy się z absurdami systemu.  Może czas zmienić model i zamiast konkurować postawić na współpracę między placówkami?

JJF: To właśnie brak skoordynowanych działań jest jednym z największych problemów ochrony zdrowia. Szpitale w Polsce nadal zbyt często funkcjonują jak odrębne wyspy, konkurujące o kontrakty, personel i procedury, zamiast działać jako element większego ekosystemu opieki.

W nowoczesnym modelu ochrony zdrowia sukces jednej placówki zależy od jakości współpracy z innymi: z POZ, ambulatoryjną opieką specjalistyczną, rehabilitacją czy opieką długoterminową. Pacjent nie myśli kategoriami poziomów zabezpieczenia ani struktur organizacyjnych. Oczekuje ciągłości leczenia i poczucia, że system działa jako całość.

Menedżerowie bez motywacji?

WK: Czy system sprzyja rozwojowi liderów w ochronie zdrowia?

JJF: Niestety nie. Ostatnie lata przyniosły wzrost wynagrodzeń lekarzy i pielęgniarek, ale menedżerowie szpitali znaleźli się w środku tabel płac, często zarabiając niewspółmiernie do skali odpowiedzialności.

To działa demotywująco nie tylko na nich, ale na całe organizacje. Bez świadomej polityki rozwoju i wynagradzania kadry zarządczej nie zbudujemy nowoczesnych szpitali.

MD: Jak więc podejmować trudne decyzje wobec personelu w świecie permanentnego kryzysu?

JJF: Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę zarządzania wyłącznie kryzysem: gaszenia kolejnych pożarów, reagowania na braki kadrowe, napięcia finansowe czy przeciążenie personelu.

Trudne decyzje wymagają dziś przede wszystkim uczciwej komunikacji i budowania zaufania. Personel medyczny akceptuje nawet bardzo wymagające warunki, jeśli ma poczucie, że decyzje są racjonalne, transparentne i podejmowane z szacunkiem dla ludzi.

Rolą lidera nie jest unikanie trudnych decyzji, ale umiejętność przeprowadzania organizacji przez zmianę w sposób odpowiedzialny i możliwie najmniej destrukcyjny dla zespołu.

MD: Wspomina Pan często o niewykorzystanym potencjale ludzi w systemie. Co dziś najbardziej utrudnia dobre wykorzystanie doświadczenia personelu? Gdzie w tym wszystkim jest miejsce kadry 50+?

JJF: Myślę, że jednym z największych problemów jest to, że wciąż zbyt często patrzymy na kadry w ochronie zdrowia wyłącznie przez pryzmat liczb i etatów, a zbyt rzadko przez pryzmat realnych kompetencji i doświadczenia ludzi. Samo zwiększanie zatrudnienia nie rozwiąże problemów, jeśli system nie potrafi dobrze organizować pracy i wykorzystywać potencjału tych, którzy już w nim są.

Dotyczy to szczególnie kadry 50+. To ogromny kapitał wiedzy praktycznej i odporności na sytuacje kryzysowe, którego nie da się szybko zastąpić. Tymczasem zbyt rzadko tworzymy warunki, które pozwalałyby tym osobom pracować efektywnie i komfortowo –  także przy wsparciu nowoczesnych technologii.

Nie doceniamy również dojrzałości cyfrowej społeczeństwa. Problemem często nie jest brak kompetencji ludzi, lecz źle zaprojektowane systemy i brak wsparcia we wdrażaniu zmian. Jeśli chcemy budować nowoczesną ochronę zdrowia, musimy nauczyć się lepiej wykorzystywać doświadczenie ludzi, którzy ten system współtworzyli przez dekady.

Sztuczna inteligencja: pomocnik, nie sędzia

WK: Przejdźmy więc do wykorzystania nowoczesnych rozwiązań. Jak widzi pan rolę AI w zarządzaniu – to wsparcie czy narzędzie kontroli?

JJF: Sztuczna inteligencja powinna być narzędziem wspierającym, nie zastępującym myślenie.

Świetnie sprawdza się w analizie danych, planowaniu zasobów, optymalizacji pracy czy identyfikowaniu wąskich gardeł. Ale musimy uważać, by nie oddać maszynom odpowiedzialności za decyzje. AI ma być asystentem, nie nadzorcą.

Jeśli przestaniemy myśleć samodzielnie, zapłacimy za to utratą kompetencji i zdolności reagowania w sytuacjach niestandardowych.

MD:  Teraz przewrotne pytanie: czy w świecie AI i automatyzacji istnieje ryzyko, że liderzy zaczną zarządzać wyłącznie przez dane i wskaźniki?

JJF: Takie ryzyko już dziś częściowo widzimy. Dane są niezwykle potrzebne, bo pomagają podejmować lepsze decyzje i szybciej identyfikować problemy. Natomiast żaden wskaźnik nie pokaże poziomu zmęczenia zespołu, utraty motywacji czy panującej w szpitalu atmosfery.

Ochrona zdrowia nie jest fabryką ani wyłącznie systemem finansowym. Szpital pozostaje miejscem, w którym ludzie pracują pod ogromną presją i w którym pacjenci oczekują nie tylko skutecznego leczenia, ale również poczucia bezpieczeństwa i zrozumienia.

Dlatego dobry lider musi umieć łączyć kompetencje analityczne z inteligencją emocjonalną. Tabele i algorytmy mogą wspierać zarządzanie, ale nie mogą zastąpić odpowiedzialności, empatii i zdolności rozumienia kontekstu.

Pacjent w centrum – prawdziwe przywództwo

WK: Co dziś oznacza bycie liderem w ochronie zdrowia?

JJF: To umiejętność widzenia systemu oczami pacjenta. Pacjent nie chce dziesięciu konsultacji i siedmiu specjalistów. Chce zdrowia – osiągniętego możliwie najprostszą drogą, z jak najmniejszym bólem i stresem.

Lider przyszłości to ktoś, kto potrafi budować organizację wokół wartości dla pacjenta, a nie wokół struktur i procedur.

MD: Na koniec ostatnie pytanie: czy innowacyjność w szpitalu przyszłości będzie oznaczała przede wszystkim nowe technologie czy raczej zmianę sposobu myślenia o szpitali i zarzadzania nim?

JJF: Technologia jest bardzo ważna, ale sama w sobie nie rozwiązuje problemów systemu ochrony zdrowia. Prawdziwa innowacyjność coraz częściej polega dziś na umiejętności organizowania opieki wokół pacjenta, budowania współpracy między zespołami i tworzenia środowiska pracy, które pozwala ludziom dobrze wykonywać swoje zadania.

Można mieć bardzo nowoczesny sprzęt i zaawansowane systemy informatyczne, a jednocześnie nadal funkcjonować w modelu silosowym, który jest nieefektywny zarówno dla pacjentów, jak i personelu.

Szpital przyszłości będzie innowacyjny nie tylko technologicznie, ale także organizacyjnie i kulturowo. I właśnie dlatego tak ważne stają się dziś kompetencje przywódcze: zdolność budowania zaufania, współpracy i odpowiedzialności za cały proces leczenia pacjenta.

***

Przyszłość szpitali tworzy się dziś nie tylko poprzez nowe technologie, ale przede wszystkim dzięki współpracy liderów ochrony zdrowia, innowatorów i zespołów, które potrafią przekładać realne potrzeby pacjentów oraz personelu na konkretne rozwiązania organizacyjne i technologiczne.

Właśnie temu służy MCSC Hospital Leadership Innovation – ekosystem łączący szpitale, startupy, ekspertów i partnerów technologicznych skupionych wokół praktycznego wdrażania innowacji w ochronie zdrowia.

W tegorocznej edycji MCSC koncentruje się zarówno na wyzwaniach klinicznych, jak i organizacyjnych. Formularz zgłoszeniowy: https://app.mcsc.pl/pl

Do udziału zapraszamy startupy, innowatorów, zespoły badawcze oraz firmy rozwijające rozwiązania, które mogą realnie wspierać transformację nowoczesnych szpitali.

Rozmawiali:

Prof. Jarosław J. Fedorowski – specjalista chorób wewnętrznych, kardiologii oraz organizacji kompleksowej ochrony zdrowia, prezes Polskiej Federacji Szpitali. Absolwent Wydziału Lekarskiego Śląskiej Akademii Medycznej. Pracował m.in. w ośrodkach kardiologicznych w Zabrzu i Katowicach oraz w szpitalach uniwersyteckich w USA, gdzie prowadził także własną praktykę i działalność akademicką. Posiada doświadczenie międzynarodowe jako konsultant i menedżer ochrony zdrowia. Ukończył studia MBA w zakresie zarządzania ochroną zdrowia oraz programy podyplomowe m.in. na Harvard Medical School. Doktoryzował się w USA i w Polsce, a w 2003 uzyskał tytuł profesora medycyny klinicznej na University of Vermont College of Medicine.

Weronika Kolczyńska – innovation manager w Instytucie Matki i Dziecka. Specjalizuje się w rozwoju i wdrażaniu innowacji w ochronie zdrowia, łącząc doświadczenie z obszaru MedTech, AI i sektora publicznego.

Monika Dobrzeniecka – ekspertka ds. komunikacji i marketingu w Instytucie Matki i Dziecka. Specjalizuje się w budowaniu widoczności projektów i marek oraz przekładaniu technologii i innowacji medycznych na zrozumiały język komunikacji.